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    福建体彩11远五选号技杀:OV该如何进行销售渠道的自我革命?

    日期:2019-04-13 来源: 评论:

    陕西11选五开奖结果查 www.fqpb.net [摘要]原标题:OV该如何进行销售渠道的自我革命?作者:青蛇先生来源:知乎@青蛇先生 公众号@青蛇先生说 作者微信号:15596743379我很喜欢一句话:君以此兴,必以此亡。这句话出自《左传 · 宣公十二年》:王见右广,将从之乘。屈荡户之,曰:君...……

    原标题:OV该如何进行销售渠道的自我革命?

    作者:青蛇先生

    来源:知乎@青蛇先生 公众号@青蛇先生说 作者微信号:15596743379

    我很喜欢一句话:君以此兴,必以此亡。

    这句话出自《左传 · 宣公十二年》:王见右广,将从之乘。屈荡户之,曰:君以此始,亦必以终。

    后来的在使用中,句子意思发生了一定的转变。范晔的《后汉书 · 宦者传序》:所谓‘君以此始,必以此终’,信乎其然矣!

    具体的解释,或者说理解就变成了:你(代指人或者事)因为此人此事而兴起,也必将因为此人此事而灭亡。

    放在现代的企业经营管理中,也是同样的道理。一个企业之所以成功,一定是因为它把握住了某一点,在某一方面做的很强,才能在行业中脱颖而出,被称之为成功。这个点,可能是产品,可能是品牌,可能是渠道零售,也有可能是一些不可言说的点。

    总之,因为某些因素,这个企业成功了。

    但是市场是在不断变化的。

    古希腊哲学家赫拉克利特说过:There is nothing permanent except change.唯一不变的是变化本身。

    因为市场的不断演化,在某一个阶段让你成功的因素,往往会成为下一个阶段让你失败的因素。这样的案例有很多。

    这样的危险,放在OV身上,也是同样存在的。

    15-16年OV的快速增长,吸引了大家的关注,于是媒体上,各种大号的各种分析判断层出不穷,说实话,绝大多数讲的都是废话。都是站在一个已经成功结果上去反推分析成功的因素。这种逻辑是荒谬的。

    OV在15-16年的成功,往小了说,是步步高体系二十多年的积累,往大了说,则是整个手机通讯行业从1994年以来销售管理持续不断的积累的结果。

    1994年算是一个时间节点。

    1994年之前,手机本身因为技术的限制,无法做到机卡分离,即手机和手机卡捆绑销售的,由运营商独家开展所有的业务。

    1994年,邮电部移动通信局正式成立,正式经营GSM数字移动通信网。GSM的技术优势之一就是可以做到机卡分离,让手机可以单独销售;同时政府开放了手机终端市场,于是社会渠道开始形成。

    1994年之前的手机销售渠道1994年之后的手机销售渠道

    因为技术及规模优势,这一阶段的手机行业的主要玩家是摩托罗拉,诺基亚,爱立信等国际品牌。

    1991年,国务院办公厅发布了《关于加快移动通信产业发展的若干意见》,即俗称的“五号文件”,从政策上,提供了国产手机发展的机会,于是第一代国产手机波导,TCL等纷纷发展起来与国际品牌一起竞争。

    随着竞争的发展,分销的范围由原来的重点市场向全国范围进行扩散,即销售渠道开始了全面的下沉。这一阶段是手机厂商,代理商野蛮生长的阶段。有的手机厂商凭借某一明星产品迅速走红,然后又迅速衰落(如迪比特),有的代理商也会因为代理了某一明星产品而迅速起家,但是因为自身能力的低下无法对渠道进行持续有效的管理,从而迅速衰落。

    混乱,是描述这一阶段最恰当的词汇。

    进一步发展的手机销售渠道TCL的销售渠道组织架构

    其中在实际情况中,从地代到零售店这一环节,因为某些因素可能存在街包商,即公司代理某产品进行街道(一般是核心商业街或批发市?。┑南垡滴?。街包商的存在,本质画成图片,看起来比较清爽,但是在实际的渠道操作中,针对不同层级的市场,不同维度的市场,一级出货价,二级出货价都是不同的,从而也会造成实际零售价的不同,非常的混乱。

    越复杂的架构,对应复杂的层级,管理难度越大,或者说越容易失控。

    因为多层级代理制的存在,本身就意味着容易失控,而这种失控在内部管理出现问题,或者外部竞争环境加剧的情况下,更加容易造成整个公司业务的崩盘。

    国产厂商在发展过程中,本身的技术研发能力,供应链及库存管理能力,及应对国际厂商降维打击的反应中,都先后爆出了问题,这些问题的不断累积,最终造成了第一代国产手机产商的落幕。

    不说2018年,即使在2012年的时候,你对波导,夏新等还有多少印象呢?俱往矣,数风流人物,还看今朝。

    过去的人倒在销售渠道的复杂和失控上,新来的人就要去解决这个问题。

    如何面对,并控制中国的销售市场,管理好复杂的销售渠道,保证对销售的控制,避免失控,这是新一代国产手机厂商所面对的问题。

    回答好这个问题的人,就是金立和OV。

    当15-16年大家把目光放在OV身上时,其实金立才是这个模式的先行者。

    只不过对于OV来说,进一步完善了这个答案。而OV的答案,基本就是过去二十年手机行业分销发展历史的总结。

    ov的销售渠道架构

    和之前的图片进行比较,可以看出整个渠道的层级和架构都比较简单。相信通过公开媒体的报道,大家知道应该知道ov的省代,地代,基本都是曾经的老BBK的人出来做的。

    简而言之,ov是通过构建内部渠道,简化了渠道层级,提高了渠道管理的效率,而以地代为统一的窗口去对接运营商,大连锁,和数量众多的夫妻店。即使是偏远县城,也是由地代去直接对接。

    效率提升的实质就是更快的周转,单位时间内能够获取更多的利润。而渠道层级的减少也更加有利于利润的分配,其中部分利润可以通过更具优势的产品去反馈给消费者,从而拉动终端销售。即是说和第一代国产手机厂商相比,同样规模的OV渠道的盈利能力更强,从而抗风险能力更强。

    同时这种内部渠道为独家渠道,更加稳定,代理商除了做好OV的产品,没有其他的选择,而不去要进行渠道内的资源的争夺。

    这两年华为的销售渠道架构走的则是另外一条路,和OV相比,有更多传统的痕迹。

    目前线下渠道走的比较成功,顺利的模式,一种就是OV,另一种就是华为了。这里我们把两种渠道架构做一个抽象的简化对比。

    OV渠道架构简化图 华为渠道架构简化图

    市场的复杂的,不仅仅在于国土的面积,行政区划的数量,根本在于所服务的客户数量。

    当 你服务10个零售客户,和你服务100个零售客户,以及你服务1000个零售客户,你所要做的工作,你所面对的问题,你需要解决的困难,都是不一样的。

    OV的渠道模式通过构建一级二级横向平行的渠道模式,简化了货物和资金周转的步骤,提升了效率,进而提高了利润收益。每一个节点,都是一个单独的利润中心,可以更好的通过精细化操作,实现单元内的盈利。也就是说,当我们讨论OV线下的时候,我们讨论的不是一家公司,而是数量在400-500家,独立核算利润的销售公司。那些OV的竞争对手,面对的不是一家公司,而是一个集团军。

    通过二级对接复杂的市场。因为二级是距离市场最近的层级,面对复杂多变的市场,二级作为决策中心,可以更好的适应市场。

    同时因为管理半径的距离较短,可以更好的把握住市场里以原子形态存在的一个一个的零售商。

    华为的渠道模式,针对不同渠道类型,根据不同的产品定位,有选择的构建了纵向平行的渠道模式。这种结构的好处在于,不同的渠道有不同的政策(整体的利润结构政策),渠道政策的灵活性和针对性更加强,在保持最大限度分销覆盖的基础上,更加可以适应中国渠道结构复杂的情况。

    缺点就在于,正因为不同渠道类型之间利润结构政策的不同,渠道和渠道之间会产生利润价差,高利润会向低利润渠道流动,或者直接说就是窜货。

    同时因为管理半径较长,相对来说总部的决策权力和资源投放权力较大,所以在具体的执行上会缺乏灵活性,更加容易产生一刀切的执行结果。

    这种模式下,华为对于代理商会有强大的管理能力,但是因为直接管理门店的为代理商,因此缺乏对于原子形态的零售商的管理。

    (这部分判断存疑,华为内部做渠道操作的人才能给出具体的回答)

    客观来说,小米的存在对于手机行业的发展确实起到了推动作用,但是要明确的是,这种推动作用并不是不可替代的。真正在背后推动行业发展的是“市场竞争”,而小米作为后进入市场的鲶鱼,客观上推动了市场竞争的加剧,从而推动了行业的演进。

    对于OV来说,最近发生了一件事,或者说是两件事,但是两件事的意义应当结合起来看:

    如何评价「面向印度市场的OPPO Realme 1」? - 知乎

    如何评价vivo针对线上市场所推出的更具有性价比的Z1? - 知乎

    很多人对于这两件事的理解,是不够深入的。

    比如为什么是oppo在印度推出新系列,而vivo在国内推出新系列呢?

    比如为什么vivo和oppo的这两件事几乎是同步发生的呢?

    这件事的发生,从时间线上来看,是一加的深入延续。从意义上说,表明OV想要开展一场对于销售渠道的自我革命。

    只不过OV还没考虑好,这场革命到底要怎么开展。他们只是朦朦胧胧的感觉到,随着市场竞争环境的加剧,原有的玩法不能持续的进行下去了。

    OV原先也是有线上渠道的,但是原有的操作,更多是把线上作为一个渠道去看待:线上渠道,和运营商渠道,和大连锁渠道,并没有本质的区别。

    本来按照线下渠道的操作:

    OV的单机毛利=一级进货价-出厂成本价;

    一级的单机毛利=一级出货价-一级进货价

    二级的单机毛利=二级出货价-一级出货价(即二级进货价);

    零售商的单机毛利=单机零售价-二级出货价(二级批发价);

    而在线上渠道的操作中:

    OV的单机毛利=单机零售价-出厂成本价=OV公司总部单机毛利+一级的单机毛利+二级的单机毛利+零售商的单机毛利;

    通过线上渠道销售所获得的更高的毛利,OV会和一级代理进行分配,具体来说就是按照快递收件地址,把相应的利润分配给相应区域的一级代理。当然具体的比例就不得而知了。

    2018年开年,金立就倒了。更不要说2017年倒下的下周回国贾乐视以及被带歪的酷派了。2018年是手机行业的寒冬,这已经是共识了。在寒冬来临的时候,出货量和利润,就是手机厂商过冬的棉衣。棉衣不是免死金牌,保证你不死。而是一层?;?,帮助你对于市场下行所带来的外部压力。即是可以帮你熬,熬更长的时间,熬到竞争对手死掉,市场出现了增量空间,于是安然过冬。

    短时间内,提升出货量的最简单的方式,就是开拓新的市场。于是2018年,大家更加关注海外市场了。且不说雷军雷总在微博上分享的小米海外的销售进度,就是说一下oppo,最近就发生了一个大新闻:

    OPPO副总裁吴强转岗负责海外业务

    吴强吴总在oppo的位置,是很高很高的。他转岗负责海外,则意味着oppo对于海外业务的重视程度再度加码。

    那短时间内提升利润的方式是什么呢?

    比如说,提高零售价?零售价提升了,单机毛利自然变多,整个渠道中的每一个环节都会享受到更高的利润。但是在外部竞争环境加剧的情况下,在没有足够产品拉力支撑的情况下,盲目提高零售价,反而会影响到销售规模,从而降低整体的利润额。即单机毛利的提升,并不一定能带来整体利润的提升。

    那还有其他的方法么?

    余承东:任正非批评我们太多利润被渠道赚走 今年将缩减成本

    这是一年前华为的新闻,一年前华为就意识到了同样的问题,即企业自身的规模和利润,恐怕不足以抵御即将到来的行业寒冬。于是华为加强了海外市?。ㄓ胫跋啾雀涌粗?,从团队规模和投入上可以看出),于是华为想办法去要说渠道的利润。

    回到OV,同样的问题,华为做出了回答,那么OV的回答是什么呢?

    OV暂时还没有回答。

    对于华为来说,华为的渠道是不折不扣的外部渠道,即华为和这些渠道公司之间,仅仅存在业务往来,从实际利益,情感和道德上是不存在直接关系的。双方之间的关系,在大多数时候是处于不停的博弈当中。

    而对于OV来说,大部分的一级代理,都是从BBK出来的,甚至很多二级代理都是从BBK出来的。而在体系框架之下,OV的总部公司对于代理的管理是非常强势的,这种强势建立的前提之一就是对于BBK体系及文化的认可。

    当年和兄弟一起打天下,怎么,现在遇到问题了要开始削藩了?从情感和道德上,讲不过去啊。毕竟大家之间的关系,并不是冷冰冰的商业关系,不是么?

    OV的渠道结构,和过去十几二十年曾经辉煌过的手机厂商相比,是更加简单的。更加简单的渠道结构,带来的是更快的货物及资金的周转效率,产生更多的利润。但是随着行业的发展,不得不说,在面对现在以及后面的市场来说,OV的架构过多了。

    曾经的时候,一级代理的存在,可以更加有效的开拓市场,管理市场,想经营自家的菜园子一样去精耕细作,一点点培育起来。

    但是对于现在来说,一级的存在,拿走了太多的利润。这部分利润不同于OV总部公司的利润,不能用来投资供应链管理,投资产品的技术研发,投资品牌的发展;这部分利润不同于二级的利润,不能用来投入到市场,用于对零售商的管理,用于和竞争对手的竞争。

    这部分的利润,更多的进入了一级代理老板的口袋,以及那些省公司所谓的高层的口袋里。

    不可否认,一代的老板和这些高层,都是有经验有能力有功劳的人,但是当我们具体到当下,他们的存在是否对于实际的业务发生有着足够的贡献呢?

    不用我说,你也知道,一代老板大多数在国内国外过着逍遥而幸福的生活,只在公司经营的董事会上露面,看看财报。而那些高管呢,有的做事,但是很多是没用的事,有的则是在互相斗争。

    他们的存在与否,在当下的市场竞争来说,对于出货量的影响,已经微乎其微了。说一句不客气的话,即使他们不存在,对于市场的实际竞争结果来说,也不会有太多的影响。

    曾经一级代理的存在,提高了OV厂商对于市场的掌握情况。但是在现在一级代理的存在,反而制约了效率及利润的进一步提升。

    这应该是回答这道题目的正确答案吧?

    当我们谈论线下市场的时候,到底什么是线下市???

    全国共计有34个省级单位,233个地级单位,2862个县及单位,41636个乡镇级单位。

    这些就是线下。每一个行政区划里的每一个人都需要购买并使用手机。这些人就是线下市场。

    在过去的一段时间,受限于数据管理,信息管理及团队管理的能力及技术条件的制约,为了管理者233个地级单位,厂商必须选择34个省级单位去进行间接管理。

    但是这种需要是永远的么?

    数据管理的技术条件是不断成熟的,信息管理的技术团队是不断成熟的,而团队管理的能力,整个体系内有许许多多的年富力强的有经验的人。这些都是新的条件,都是原来不存在的条件。

    OV应该意识到,随着外部竞争环境的加剧,内部能力及技术条件的不断成熟,OV是有条件有能力去尝试直接管理233个地级单位,进而通过这233个地级单位管理线下市场。

    这种改变的阻力,在于体系的传统,以及复杂的人际关系,股权关系。

    对于其中的细节,不得而知。但是按照体系的架构设置,OV如果真的下定决心做这件事,逻辑上是可以做到的。

    对于一级代理的老板和团队们,需要清楚的认识到,你的历史使命已经结束了,你已经获得了足够多的利润去偿还你之前的辛苦的付出。如果你想要继续保证自己在渠道中的位置,带来的只会是整个体系抗风险,抗竞争能力的持续走低。而随着外部竞争的加剧,这种问题所带来的麻烦会更加严重。

    不负责任的多说两句,既然一级代理的老板基本已经转型成了甩手掌柜,作为投资者存在于体系内,那何不彻底的转变为投资者呢?

    全国范围内,保留二级公司的架构,对于二级公司的股权结构进行重组??悸堑揭患洞砝习宓母冻?,100%的股权=25%OV总部公司的股权+25%一级代理老板的股权+25%市公司操盘的股权(非持有)+25%市公司团队集体股权。

    一级在目前的销售架构内,存在的作用是很低,存在的意义是很尴尬的,本身无法提供第一无二的功能性作用。总部公司提供了产品及品牌,二级公司提供了渠道管理及零售管理,那么一级公司带来的功能新作用是什么?

    通过取消一级,OV总部公司直接对接二级市公司,原有的资金及物流平台的作用仍然在,通过数据管理和信息管理,OV总部公司的管理半径也更加缩短,经过合理化的组织架构及信息流数据流的管理,甚至可以进一步提升渠道周转的效率,提高渠道的收益。

    同时原有的X&Y系列,R&A系列网上销售的收益,按照区域分配给相应的二级公司。

    对于Real me(忽略在印度),对于Z1,硬件产生的利润同样可以全部分配给二级公司用于市场竞争,OV公司总部仅仅保留互联网业务的收益。

    对于一级老板,可以彻底的将自己定位为投资者,脱去管理者的身份(实际上对于业务也并没有进行管理);

    对于OV公司总部来说,一级架构的取消,可以扣出来5-10个点的利润,这部分的利润不仅可以投入更多到市场的零售竞争中,也可以投入更多资源到技术的研发,产品的生产,品牌的运营,国际化的拓展当中去。

    就像我之前在 如何扳倒OPPO vivo ? - 青蛇先生的回答 里说的,随着行业的发展,曾经原有渠道架构存在的基础在削弱,随之而来的就是渠道架构的调整。从历史的角度来看,对于渠道结构的进一步压缩和减少,是必然的趋势。如果能自我改变,那就是自我革命。如果不能自我革命,就是其他人来革你的命。

    如何更好的适应市场,长久的健康的经营下去,才是一个企业应当考虑的根本问题。

    胡言乱语,只是一个小人物的思考,有用没有,都不欢迎任何人的评价,谢谢。返回搜狐,查看更多

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